IZIRepair

O problema que vi

A manutenção automóvel tem um problema de confiança. Para a maioria dos proprietários de veículos, uma fatura de oficina parece opaca: não sabes se o diagnóstico está correto, se o preço é justo, nem se o trabalho foi realmente feito. Dependes de quem conheces.

Mas a confiança não era a única fricção. Havia uma segunda: o tempo. Levar o carro à oficina, esperar pelo orçamento, voltar para o ir buscar - para um condutor ativo, é um problema de meio dia que raramente desaparece por completo.

Essas duas fricções - opacidade e inconveniência - moldaram as primeiras versões do produto. O foco inicial era em orçamentos instantâneos online num marketplace ao estilo de uma plataforma de reservas (pensa no Airbnb, mas para serviços de oficina), combinado com um serviço de recolha e entrega do veículo disponibilizado por algumas oficinas parceiras. O objetivo era remover tanto a assimetria de informação como o peso logístico na mesma plataforma.

Do Bookauto à IZIRepair

Antes da IZIRepair, existiu o Bookauto. Comecei-o com um colega com quem tinha estudado na universidade (ISEG). Éramos os dois com formação em economia e gestão, sem founder técnico, sem ninguém na equipa capaz de construir a tecnologia que queríamos criar.

A minha primeira tentativa de validar o problema baseou-se principalmente em questionários online partilhados com amigos e família. As respostas foram encorajadoras. As pessoas diziam que o problema lhes parecia relevante e a solução proposta interessante. Em retrospetiva, isto não me disse quase nada de útil. As pessoas próximas estão predispostas a apoiar a nossa ideia, e perguntas fechadas medem a reação à solução proposta - não se existe um problema real que valha a pena resolver. Deveria ter feito entrevistas de descoberta abertas com pessoas que não me conheciam antes de me tornar demasiado apegado a qualquer resposta.

Depois testámos a proposta de forma mais concreta. Usámos uma landing page para recolher emails para uma waiting list, com cupões de desconto para manutenção automóvel como um dos incentivos à inscrição. Isto ainda não era um produto de software - era um teste de procura em torno de uma proposta para o cliente.

Depois da waiting list, começámos a servir clientes reais em Lisboa. Trabalhámos com um pequeno número de oficinas locais parceiras e coordenámos trabalhos reais de manutenção, incluindo recolha do carro em alguns casos. O serviço era operado manualmente nos bastidores. Os clientes podiam receber até três orçamentos de oficinas locais diferentes: gerávamos as estimativas manualmente, usando dados de manutenção automóvel de terceiros, reuníamo-las e enviávamo-las através do Mailchimp, normalmente em menos de 24 horas. O que parecia ao cliente uma experiência digital simples de obtenção de orçamentos continuava a ser bastante manual por trás. A fonte de dados era um trial account do VRC da TIPS4Y - uma ferramenta à qual, inesperadamente, voltaria quase uma década mais tarde como Head of Product & Growth.

A estrutura de founders criou outro problema. O Bookauto foi construído sobre uma divisão de capital 50/50, sem mecanismos claros para resolver desacordos quando estes chegassem. Chegaram. As divergências entre os dois founders levaram-nos a separar enquanto o serviço ainda era operado manualmente.

O Bookauto terminou antes de existir o produto de software, mas não antes de termos começado a servir clientes reais. Tínhamos passado de uma landing page e waiting list para um serviço operado manualmente com oficinas locais em Lisboa. A promessa apresentada ao cliente estava à frente da tecnologia que a suportava. A aprendizagem operacional foi real, mas o modelo era difícil de escalar.

Não saí convencido de que o problema subjacente era irrelevante. A opacidade, a assimetria de confiança, a inconveniência - eram reais. Decidi tentar de novo, desta vez com dois novos co-founders e uma arquitetura mais clara desde o início.

A IZIRepair não foi o Bookauto renomeado. Foi a decisão de pegar nessas aprendizagens operacionais e começar de novo com uma equipa nova e um produto de tecnologia real - productizando muito mais da jornada do cliente e avançando para uma verdadeira arquitetura de marketplace.

O que construímos

O Bookauto estava mais próximo de um serviço concierge operado manualmente do que de um produto tecnológico. Usámos uma landing page para captar procura e depois tratámos manualmente dos orçamentos, da correspondência com oficinas e de grande parte da jornada do cliente. Isso deu-nos aprendizagem operacional real antes de termos software, mas era difícil de escalar. Com a IZIRepair, procurámos productizar muito mais dessa experiência e avançar para uma verdadeira arquitetura de marketplace. Os clientes podiam escolher oficinas diretamente. A relação cliente-oficina tornou-se mais direta. A recolha e entrega passou a ser um serviço adicional opcional, em vez de algo que tivesse de ser tratado centralmente em todas as ocasiões. O objetivo era preservar o valor para o consumidor, reduzindo a quantidade de complexidade operacional que tinha de ser tratada centralmente.

A oferta base começou com orçamentos online para serviços de manutenção automóvel, comparação e seleção de oficinas, marcação e pagamento, e esse serviço opcional de recolha e entrega do veículo. Do lado do supply, construímos ferramentas e capacidades de back-office que ajudavam as oficinas a gerir pedidos e a comunicar com os clientes.

Com o tempo, explorámos capacidades adjacentes, incluindo apoio ao cliente, manutenção regular, lembretes e alertas do veículo, soluções de mobilidade enquanto os veículos estavam na oficina, manutenção preditiva e possíveis capacidades ligadas ao veículo. Eram direções que explorámos, não funcionalidades que tivessem todas atingido maturidade plena em produção.

O desafio do marketplace

Tínhamos construído um marketplace onde um lado tinha uma razão muito mais clara para existir do que o outro.

Para os proprietários de veículos, a IZIRepair resolvia problemas tangíveis: orçamentos instantâneos online, comparação de preços mais fácil, mais transparência sobre o que estava a ser cobrado e porquê, a conveniência de marcar sem ter de telefonar, e a opção de ter o carro recolhido e entregue. A proposta de valor era forte.

Para muitas oficinas independentes, a situação era diferente. Muitas já tinham clientes suficientes para manter as suas boxes ocupadas, pagar os seus custos e operar de forma rentável. Para uma oficina nessa posição, a oferta - 'podemos trazer-te mais clientes' - muitas vezes não era suficientemente convincente para justificar adotar um novo sistema, alterar o fluxo operacional, aumentar a transparência de preços, ou pagar uma comissão em transações que poderiam ter chegado de qualquer forma pelas suas relações existentes.

Não foi uma falha de qualidade do produto ou de execução. Foi um desequilíbrio estrutural na proposta de valor subjacente. Um marketplace não pode ser desenhado principalmente em torno de melhorar a experiência de um dos lados. Ambos os lados precisam de uma razão económica forte para participar, de forma suficientemente consistente para criar e sustentar liquidez.

Esse desequilíbrio agravou as outras dinâmicas que já trabalhavam contra nós: baixa frequência de compra do lado do consumidor, a dificuldade de substituir relações existentes com mecânicos construídas na confiança, e o desafio de criar densidade de marketplace sem a liquidez inicial que faz ambos os lados regressar.

À procura de um modelo escalável

O marketplace original da IZIRepair monetizava transações através de comissões sobre os serviços de oficina pagos através da plataforma. Mas receita e financiamento eram coisas muito diferentes. Nessa fase inicial, o volume de transações ainda era baixo, e essas comissões cobriam apenas uma pequena parte dos custos operacionais mensais da empresa.

O negócio era financiado sobretudo pelos founders. Investi uma parte significativa das minhas poupanças pessoais, enquanto eu e Fernando Guimarães, o nosso CTO e co-founder, também passámos longos períodos a trabalhar sem salário. Como acontece em muitas startups numa fase inicial, estávamos efectivamente a financiar a empresa através de uma combinação de dinheiro e custo de oportunidade dos founders.

Em 2017, esse modelo estava a tornar-se cada vez mais difícil de sustentar. Foi nesse contexto que a Altice Labs nos apresentou à liderança comercial do SAPO. A conversa inicial foi exploratória: discutimos integração de produto, distribuição e, a um nível preliminar, uma possível operação de M&A. O diretor comercial do SAPO explicou que um processo de aquisição seria complexo e demorado e não resolveria a situação imediata da IZIRepair. Em alternativa, propôs uma parceria comercial que nos permitiria continuar a operar enquanto preparávamos um novo serviço de oficinas sob a marca AUTO SAPO. O revamp que se seguiu foi sobretudo um esforço da nossa equipa: adaptámos a plataforma da IZIRepair ao novo branding, definimos o novo produto e modelo operacional, e preparámos o serviço para um lançamento nacional. Do lado do SAPO / MEO, a principal contribuição foi formar a equipa comercial para levar a nova proposta às oficinas. A actividade de marketing manteve-se limitada e não se desenvolveu numa campanha substancial em torno do lançamento.

Essa proposta evoluiu para o AUTO SAPO Oficinas, powered by IZIRepair. O produto da IZIRepair tornou-se o motor de uma nova experiência mais transacional, que substituiu o diretório antigo. O serviço usava a marca AUTO SAPO. A maior parte da adaptação do produto e da preparação do lançamento foi feita pela IZIRepair, enquanto o SAPO / MEO se concentrou sobretudo em formar a sua equipa comercial para abordar as oficinas com a nova proposta. A actividade de marketing do lado do SAPO / MEO manteve-se limitada. O soft launch nacional aconteceu no final de 2018. Não houve um piloto separado antes desse lançamento.

A parceria também alterou a monetização do lado das oficinas. Em vez de depender apenas de comissões de transação, as oficinas podiam operar com diferentes níveis de subscrição que influenciavam a visibilidade, as condições comerciais e as comissões de transação. A mecânica exacta variava, mas o movimento estratégico era claro: o AUTO SAPO introduziu um modelo híbrido de subscrição B2B mais transação, criando opções de valor e monetização recorrentes do lado das oficinas.

Em 2019, o marketplace de oficinas e o AUTO SAPO Oficinas continuavam a operar. Em paralelo com esse negócio existente, começámos a testar uma tese separada de subscrição de manutenção para consumidores, desenhada para responder à baixa frequência de transação, à fraca receita recorrente e ao desejo de criar uma relação mais contínua com o proprietário do veículo. Durante o SENTE Foundry Mobility III, alterámos materialmente o pitch da startup para esta nova proposta de consumidor e obtivemos capital inicial em torno dela. Esse investimento era validação externa de uma tese convincente, não prova de que já tivesse funcionado em produção.

Testámos o modelo de subscrição para consumidores, mas este não produziu evidência suficiente de que o comportamento dos clientes e a economia da subscrição pudessem sustentar o negócio. O AUTO SAPO Oficinas e o marketplace original continuaram a operar em paralelo. As duas experiências de subscrição eram diferentes: uma alterava a monetização do lado das oficinas; a outra era uma tese de membership e mobilidade para consumidores. Nenhuma acabou por produzir a escala sustentável de que precisávamos.

AUTO SAPO Oficinas

A parceria com o SAPO / Altice foi uma das conquistas mais significativas que fizemos. Surgiu num momento em que a IZIRepair tinha restrições financeiras e precisava de uma forma de estender a sua runway, mas não foi uma aquisição nem apenas um mecanismo de salvamento. A conversa preliminar sobre M&A não avançou porque seria demasiado lenta e complexa para a situação imediata. O que se seguiu foi um acordo comercial com significado estratégico e de produto real.

O Auto SAPO era um dos principais portais automóveis de Portugal - um destino de elevado tráfego em que os proprietários de veículos já confiavam para anúncios de automóveis, notícias e informação de mercado. O AUTO SAPO Oficinas, powered by IZIRepair, substituiu o diretório de oficinas anterior por uma experiência de produto suportada pela IZIRepair. A adaptação do produto e da plataforma ao novo branding, juntamente com o modelo operacional e a preparação do lançamento, foi liderada sobretudo pela IZIRepair. A principal contribuição do SAPO / MEO foi preparar e formar a sua equipa comercial para abordar as oficinas com a nova proposta, enquanto a actividade de marketing se manteve limitada.

Foi uma integração corporativa de produto genuína: alcance nacional, credibilidade junto de oficinas e consumidores, aquisição de novos utilizadores, uma presença mais visível para as oficinas e um modelo híbrido de monetização B2B. Para uma startup sem recursos para construir esse público de forma orgânica, foi uma conquista com substância real que deu ao projeto mais tempo para operar.

Mas distribuição não é product-market fit. O AUTO SAPO melhorou alcance, credibilidade, visibilidade para as oficinas e opções de monetização. O que não conseguiu resolver automaticamente foi liquidez de marketplace insuficiente, o desequilíbrio de incentivos das oficinas, a baixa frequência do consumidor ou um modelo de negócio que ainda não tinha encontrado crescimento sustentável e repetível. Esses problemas tinham de ser resolvidos ao nível do produto.

Há também uma observação retrospetiva mais difícil. O AUTO SAPO foi um sinal genuinamente encorajador - e sinais encorajadores, quando chegam repetidamente, podem tornar mais fácil acreditar que a escala sustentável ainda está ao alcance. A parceria não foi um erro. Mas foi uma das várias conquistas reais que tornaram a decisão de parar mais difícil de alcançar do que poderia ter sido de outra forma.

"A IZIRepair acumulou muitos dos sinais que os founders aprendem a celebrar - prémios, investimento, aceleradoras e uma grande parceria de distribuição. O que não conseguiu construir foi procura repetível suficiente e liquidez de marketplace para atingir escala sustentável."

O que acabou por acontecer

O negócio gerou sinais encorajadores suficientes para tornar parar mais difícil do que começar.

Prémios, reconhecimento do ecossistema, uma grande parceria de distribuição, investimento internacional - eram reais. Mas chegavam a intervalos que tornavam o próximo marco parecer plausível. Cada um criava uma razão para acreditar que a métrica fundamental - comportamento repetível do cliente e economics de marketplace viáveis - ainda podia mudar. Não mudou ao ritmo necessário.

Em dezembro de 2020, aceitei um convite para me tornar CEO do Tap My Back, então parte do startup studio Build Up Labs. O meu foco profissional moveu-se para construir esse negócio. A IZIRepair continuou a operar o serviço AUTO SAPO Oficinas a um nível operacional mínimo - mantido em vez de crescido de forma agressiva.

Aproximadamente um ano depois, os founders analisaram seriamente como encerrar o projeto. Um pequeno exit ou venda de ativos foi explorado, mas nada viável se concretizou. Decidimos terminar o projeto em vez de continuar a manter um negócio que não tinha demonstrado um caminho para escala sustentável. A empresa encerrou em 2022.

Olhando para trás, uma das lições mais claras é que a distinção entre progresso significativo e um negócio a tornar-se sustentável é mais difícil de ver por dentro do que parece de fora. Os marcos parecem evidência. Por vezes são. Por vezes são apenas marcos.

O que errei - e o que aprendi

Como influencia o meu trabalho hoje

A IZIRepair é a startup onde vivi a construção de zero-a-um por dentro - não como consultor, não a partir de um caso de estudo, mas como cofundador a navegar a descoberta do cliente, o fundraising, o design de equipa, a negociação corporativa, a iteração de produto, a economia de marketplace e, no fim, a decisão de encerrar.

Essas experiências informam a forma como trabalho com founders hoje de maneiras que são difíceis de replicar a partir de um livro. Sei como é quando a validação inicial parece sólida porque os sinais são encorajadores em vez de porque a evidência é forte. Entendo o desconforto específico de uma parceria de distribuição que cria aquisição real mas não move o negócio subjacente. Já estive dentro da decisão sobre se um marco representa progresso ou adiamento.

O reconhecimento de padrões que trago da IZIRepair aparece em conversas de mentoria e aconselhamento sobre metodologia de descoberta do cliente, design de equipa fundadora, estrutura de incentivos em marketplaces, a diferença entre aquisição e retenção, alocação de capital em condições de incerteza, e como ler validação externa sem a deixar substituir evidência mais difícil sobre o próprio negócio.

Não como histórias de aviso, mas como calibração. Os founders com quem trabalho melhor são muitas vezes aqueles que estão no meio exatamente do tipo de julgamento difícil que eu só compreendi completamente depois de o ter vivido com custos reais.