Tap My Back

Contexto

O Tap My Back já era uma plataforma estabelecida de reconhecimento e feedback quando entrei na Build Up Labs, em janeiro de 2021, como Entrepreneur in Residence e assumi a função de CEO. A empresa tinha sido fundada em 2015 e contava com um produto funcional, clientes existentes e uma equipa — mas precisava de uma recuperação clara para competir num mercado de employee experience cada vez mais saturado.

A missão não era criar mais uma startup do zero. Era reconstruir a equipa e o modelo operacional, reforçar o produto e a sua distribuição, e preparar a empresa para um exit estratégico.

O mandato

Juntamente com o board da Build Up Labs, estabelecemos um roadmap de aproximadamente dois anos para crescer o negócio SaaS e torná-lo atractivo para o comprador estratégico certo. O plano cobria priorização de produto, reestruturação de equipa, experiências de go-to-market, melhorias de customer success e preparação para aquisição.

Tratava-se de uma recuperação, não de um lançamento. O trabalho exigia equilibrar o que manter, o que reconstruir e o que parar — enquanto se mantinha o serviço aos clientes existentes e se construía momentum para novos.

O que fiz

Reconstrução da equipa e do modelo operacional: reestruturei a equipa em torno de generalistas capazes de trabalhar em customer success, marketing e vendas, em vez de papéis demasiado específicos. Isto era essencial na fase em que a empresa se encontrava.

Priorização de produto: foquei o roadmap nas funcionalidades mais importantes para retenção e diferenciação competitiva — reconhecimento entre pares e por gestores, feedback contínuo, pulse surveys e integrações com ferramentas como Microsoft Teams e Slack.

Posicionamento e go-to-market: afinei a proposta de valor para um segmento específico do mercado e testei canais incluindo outreach directo, conteúdo e mecanismos de product-led growth.

Vendas B2B e enterprise: liderei o motion de vendas, subindo de equipas mais pequenas para contratos organizacionais maiores.

Customer success: reconstruí a experiência pós-venda para melhorar a retenção e gerar casos de estudo que apoiassem a narrativa de aquisição.

Integrações estratégicas: parcerias e integrações que tornaram o Tap My Back mais fácil de adoptar dentro de stacks de ferramentas existentes.

Planeamento de aquisição: preparei a data room, registos financeiros e narrativa comercial que um comprador estratégico precisaria de avaliar.

Descoberta de compradores, negociação e due diligence: identifiquei potenciais compradores, liderei conversas e geri o processo de due diligence.

Nada disto foi trabalho a solo. Rui Gouveia, João Pereira, Dário Carrasquinho e a equipa mais alargada da Build Up Labs proporcionaram apoio estratégico, técnico e operacional ao longo de todo o processo.

Resultado

O negócio cresceu e entrou num processo de aquisição que levou à sua venda à CultureBoost, uma empresa do Texas, em agosto de 2023. Mantive-me directamente envolvido durante uma transição operacional de três meses e prestei posteriormente apoio estratégico adicional aos novos proprietários. A aquisição só foi anunciada publicamente depois de concluído esse processo de transição.

Uma linha temporal compacta:

• Janeiro 2021 — entrei na Build Up Labs como EIR e assumi a função de CEO • 2021–2022 — turnaround: reconstrução de equipa, foco no produto, posicionamento, experiências de growth, melhorias de customer success • Início de 2023 — preparação para aquisição e conversas com compradores • Agosto 2023 — venda fechada à CultureBoost • Agosto–Novembro 2023 — transição operacional • Final de 2023–início de 2024 — apoio estratégico adicional aos novos proprietários

Evidência

A aquisição foi noticiada pelo ECO e anunciada no LinkedIn depois de concluída a transição. O Tap My Back foi também reconhecido no Capterra Shortlist para Employee Engagement Software em 2022 e 2023.

Aprendizagens

Definir o USP mais cedo do que parece necessário. Na primeira parte do turnaround, não investimos o suficiente no desenvolvimento de uma proposta diferenciada para um segmento específico. Um USP mais claro mais cedo teria tornado as decisões de produto e distribuição mais focadas.

Equipas pequenas precisam de generalistas empreendedores. O meu primeiro instinto foi contratar para um papel de customer success demasiado específico. O que a empresa precisava era de alguém confortável a trabalhar em customer success, marketing e vendas.

Encontrar um comprador estratégico leva tempo. Um comprador que valoriza um produto pelo seu potencial estratégico é diferente de um que o avalia apenas pela rentabilidade actual. Identificar esse comprador requer tempo e preparação deliberada.

Experiências baratas podem criar resultados desproporcionados. O comprador que acabou por adquirir o Tap My Back descobriu a empresa através de um simples post no Indie Hackers. Isto reforçou um princípio que ainda uso: quando um teste é rápido, barato e de baixo risco, faço-o.

Due diligence é também negociação. A transparência importa, mas a preparação também. Questões técnicas e comerciais levantadas durante a due diligence podem tornar-se mecanismos para renegociar a transacção.

O que veio a seguir

O turnaround do Tap My Back também influenciou o capítulo seguinte. As experiências e frameworks de go-to-market desenvolvidas durante este período contribuíram mais tarde para a criação do GrantsFinder e do AskCory dentro da Build Up Labs.